Могут ли корпоративные опросы снизить текучесть кадров? Эксперимент

Экономисты утверждают: попросив сотрудников анонимно оценить условия труда, зарплату и стиль руководства, вы уменьшите частоту увольнений. Разбираемся, как регулярные опросы связаны с удержанием персонала и почему это работает.

 

 

Многие руководители на собственном опыте убедились, что опросы персонала помогают контролировать ситуацию в коллективе и прогнозировать текучку. Глава подразделения HR-аналитики Facebook* Скотт Джадд писал, что простой вопрос сотрудникам, как долго они собираются оставаться в компании, прогнозирует возможность их увольнения точнее, чем современные методы предиктивной аналитики. Более того, ценную информацию, по его словам, дают даже проигнорированные опросы: сотрудники, которые не заполняют ни одну из двух ежегодных онлайн-анкет для персонала, приходящих на электронную почту, уходят из компании в течение следующих 6 месяцев в 2,6 раз чаще, чем те, кто дисциплинированно отвечает на вопросы.

Индийский экономист Ачьюта Адхварью с коллегами предположили, что обыкновенный запрос обратной связи не просто предскажет их намерения, но и поможет удержать в компании даже самых недовольных сотрудников. 

 

О пользе выпускания пара

Гипотеза о способности опросов менять поведение респондентов в целом не нова и находила подтверждение не в одном эксперименте, но в 2016 году ученые решили проверить ее применительно к удержанию персонала. Для этого они обратились к руководству компании Shahi Exports — крупного производителя одежды из Индии. Авторам было принципиально проводить исследование в стране, где, несмотря на низкий уровень доходов населения и приток рабочей силы из малых городов и сел, довольно высок уровень текучки среди рядовых сотрудников, работающих на производстве. Также им было важно, чтобы в компании наблюдались определенные хронические проблемы и недовольства.

Зарплаты в Shahi Exports привязаны к размеру минимальной заработной платы, установленной государством. Авторы эксперимента обнаружили наибольший всплеск неудовлетворенности в компании как раз после ежегодных повышений заработной платы. Они предположили, что это может быть связано с тем, что размер индексации не оправдывает ожиданий сотрудников, и провели исследование именно в месяц очередной прибавки.

 

 

Эксперимент состоял из двух частей. Еще до того, как размер повышения зарплаты был объявлен, авторы спросили у части сотрудников, Shahi Exports, каким он будет по их мнению. Затем, уже после индексации, ученые случайным образом отобрали половину людей, опрошенных на первом этапе. Этой экспериментальной группе они предложили анонимный опрос для оценки некоторых аспектов работы — удовлетворенности компенсацией, стилем руководства, общей атмосферой в коллективе и так далее. После чего авторы отслеживали посещаемость и увольнения в течение пяти месяцев, используя данные, предоставленные администрацией Shahi Exports.

 

Результаты эксперимента

Эксперимент показал, что рабочие были в целом разочарованы размером прибавки. Подавляющее большинство из них ожидали большего. Также рабочие охотно использовали анонимный опрос как инструмент для выражения неудовлетворенности условиями труда. Но самое главное, что возможность «выпустить пар» перед руководством, пусть и посредством анонимной анкеты, улучшила удержание персонала: оказалось, что в экспериментальной группе за несколько месяцев последующих наблюдений уволилось на 20% меньше сотрудников, чем в контрольной группе.

Интересно, что этот эффект ярче всего проявился среди наиболее разочарованных рабочих, тех, кто ожидал более высокой прибавки. Также оказалось, что самые недовольные сотрудники, попавшие в экспериментальную группу, снизили количество прогулов. Проанализировав результаты двух этапов эксперимента, авторы сделали вывод, что предоставление сотрудникам возможности высказаться и сообщить о своих проблемах руководству смягчает разочарование и может стать эффективным способом удержать их от увольнения.  

 

Как часто стоит опрашивать сотрудников?

Это важный вопрос, который нужно решить перед внедрением профилактических опросов в стратегию управления персоналом. Ежегодные опросы удовлетворенности вряд ли позволят объективно оценить ситуацию и мотивировать сотрудника. Если разослать такой опрос поздней весной, накануне отпусков, когда сотрудники уже в предвкушении отдыха, результаты покажут более благостную картину. Но тот же опрос в середине ноября или начале декабря, когда многие компании торопятся закрыть проекты, а нагрузка на сотрудников повышается, представит их уставшими и измотанными. В любой другой день сотрудник может ответить на анкету раздраженно, потому что у него просто плохое настроение. Строить на этом выводы о его мотивации и удовлетворенности за весь прошедший год кажется не вполне благоразумным.  

Более подходящим вариантом многие специалисты считают ежеквартальные опросы, которые позволят отслеживать изменение ситуации в динамике. Еще более надежный метод — короткие еженедельные опросы. Они занимают всего несколько минут, но еще глубже погружают в проблемы и ожидания коллектива и позволяют быстрее реагировать на изменения ситуации.

Несколько лет назад в Wall Street Journal был описан показательный кейс крупной сети бюджетных ресторанов Earls. Помимо регулярных квартальных опросов они проводили опросы «быстрого реагирования» при возникновении проблем, требующих оперативного вмешательства. В итоге через 2 года после внедрения этой системы в рабочие процессы, как сообщает автор материала, общий показатель вовлеченности сотрудников увеличился с 35 до 90%, расходы на рекрутинг сократились на $1 млн, а показатель удержания кадров вырос с 28 до 43%. Но и это не предел, в некоторых ситуациях можно проводить анкетирование еще чаще. В крупном бизнесе известны успешные примеры проведения ежедневных опросов.

Разумеется, частота отправки анкет сотрудникам, количество и типы вопросов в них должны зависеть от конкретной цели исследования. Опытные HR-специалисты знают, какие типы вопросов будут уместны в конкретном случае, но в крупных онлайн-конструкторах анкет, как правило, есть готовые  шаблоны опросников для любых ситуаций.

При этом важно помнить, что эффективнее всего решают проблему неудовлетворенности сотрудников не разговоры, а изменения в управленческих процессах: за проведением опроса и сбором информации должны следовать реальные дела и улучшение условий труда.

_{* соцсеть признана экстремистской, запрещена в России.}