Почему лучше не экономить на маркетинговых исследованиях в кризис
Экономический кризис заставляет бизнес ужимать расходы. И многие в первую очередь пускают под нож маркетинговый бюджет. При этом компании, которые не сократят, а перераспределят эти деньги, потратив больше на исследования и запуск новых продуктов, могут быстрее восстановиться. Рассказываем, как и почему смелые решения, основанные на данных, становятся спасением в непростые времена.
Запускать новые продукты рискованно даже в тучные годы, а сегодня может казаться и вовсе глупой авантюрой, ведь это требует больших затрат, а результат непредсказуем. Гораздо проще, столкнувшись с падением продаж, поднять цены для сохранения выручки, а потом, когда эта стратегия не оправдается, запустить акцию на эти товары (здесь маркетологи объясняют, почему это плохая идея).
В то же время большое исследование Marketing Science Institute показало, что у новых продуктов, запущенных в кризис, более высоки долгосрочные шансы на выживание и стабильные продажи. Причем этот эффект подтвердился и применительно к товарам FMCG-сектора, и применительно к более крупным рынкам, например, автомобильному. Авторы приводят простой пример компании Sony. В один из кризисов они урезали расходы на исследования на 12%, а когда ситуация выровнялась, принялись за выпуск новых продуктов, чтобы наверстать упущенную прибыль. И обнаружили, что их электронные ридеры, игровые консоли и OLED-телевизоры оказались биты на рынке соответственно Amazon, Nintendo* и Samsung.
Повышенные шансы на успех запуска во время кризиса связаны, во-первых, с тем, что новых продуктов для конкуренции становится все меньше. Во-вторых, компании, занимающиеся исследованиями, в стесненных условиях более расчетливо направляют инвестиции на тестирование и запуск лучших идей. Поэтому в целом продукты, которые появились в непростые времена, оказываются более продуманными и качественными, говорят авторы статьи Harvard Business Review, анализируя оптимальную структуру расходов на маркетинг во время кризиса. Они называют лучшим периодом для запуска период, когда кризис проходит чуть более чем наполовину. В это время потребители начинают думать о товарах, включая более дорогие, которые они пока не хотят покупать. И появление нового продукта вызывает у потребителя надежду, что экономика идет на поправку и вскоре они смогут себе это позволить.
Не бросайте исследования!
Другой пример был описан в журнале Economist. В ужасном для экономики 2008 году прибыль Procter & Gamble, производителя бытовых повседневных товаров, упала на 18%. Причем у P&G просели продажи популярной марки туалетной бумаги и стирального порошка. Товаров, без которых, казалось бы, никак не обойтись даже в самый жестокий кризис. Их конкурент Unilever отрапортовал о снижении прибыли на 17%.
Это случилось во многом благодаря растущей конкуренции со стороны собственных брендов крупных ритейлеров вроде Walmart или Auchan. Их товары, как правило, стоят примерно на четверть дешевле, плюс занимают наиболее выгодные места на полках супермаркетов. Также падение продаж у крупных корпораций вызвано тем, что некоторые покупатели готовы и вовсе отказаться от предметов, которые привыкли считать необходимыми — освежителей воздуха или моющих средства для чувствительной кожи.
Любопытно, что во время спада у P&G и Unilever британский производитель Reckitt Benckiser сообщил о росте прибыли на 14% по сравнению с предыдущим годом и увеличении продаж на 8%. Это был не просто счастливый квартал и хороший год. В то время как чистая выручка Reckitt Benckiser выросла на 9% в период с 2005 по 2008 год, у P&G выросла только на 5%, а у Unilever на 6%.
Также по теме:
В компании связали успех с менеджментом, маркетингом и позиционированием брендов. Reckitt увеличила свои расходы на маркетинг на 25%, когда большинство конкурентов сокращали их. Они не остановили исследования, общались с клиентами, изучали их настроения и пожелания и приступили к запуску новых продуктов. А за счет более простой иерархии — между главным исполнительным директором и региональными менеджерами прослойка всего в 1-2 менеджеров — они могли быстрее принимать решения и превращать идеи в товары на полках магазинов как минимум на три месяца быстрее, чем ее конкуренты.
Во время кризиса компания выпустила новый освежитель воздуха с датчиком движения, который распылял аромат при появлении человека. Этот продукт был дороже обыкновенных распылителей, но глава компании Барт Брехт был уверен: потребители не будут платить за косметические изменения, такие как новые вкусы и ароматы, но будут платить за более радикальные инновации. Так и случилось.
Эта стратегия сильно отличается от стратегии конкурентов, которые после многих лет незначительного изменения своих линеек и повышения цен пытались внедрить более дешевые варианты. Например, P&G запускал базовые, более дешевые версии своих популярных брендов. Но аналитики считают, что после появления на рынке такого товара потребители могут и не вернуться к более дорогой версии.
Маркетинг в кризис никогда не будет легким. Даже если у компании нет ресурсов для запуска новых продуктов, нужно продолжать инвестировать в исследования во время рецессии. Поведение клиентов претерпевает глубокие изменения, отражающие их страхи и неуверенность. В этой среде нужно еще внимательнее прислушиваться к ним, адаптировать свое предложение и язык маркетинговой коммуникации. Кризис — это время не для того, чтобы перестать тратить деньги, а для того, чтобы изменить свой взгляд на то, как их нужно потратить.
