Опрос настроения: как поддержать сотрудников и продолжать работу в трудные времена
Непрерывный мониторинг и обсуждение новостей – естественная реакция на непредвиденные события. Нам кажется, что владение актуальной информацией дает нам контроль за происходящим. На деле же думскроллинг только повышает тревожность и снижает продуктивность работы.
Согласно нашему опросу, 78% россиян в течение последнего года сталкивались с жизненными трудностями или переживаниями, с которыми сложно справиться без поддержки других людей. При этом россияне стали активнее интересоваться услугами психологов. По данным агрегатора услуг, в апреле спрос на психологов вырос на 81% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
«Анкетолог» поговорил с экспертом в сфере HR-исследований, партнером и руководителем практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ Консалтинг Андреем Онучиным о том, как руководителю грамотно оценить настроения в коллективе и помочь сотрудникам найти точки опоры.
Как оценить настроение сотрудников методом онлайн-опроса
Со стороны не всегда можно сказать, как то или иное событие повлияет на настроения в коллективе. Стресс на всех действует по-разному: кто-то впадает в ступор и не может включиться в работу, кто-то, наоборот, активирует скрытые ресурсы организма и направляет их на решение текущих задач.
При этом в отличие от отношения к чему-то, настроения быстро меняются. Поэтому такие опросы проводят оперативно: сразу после триггерного события или до и после мероприятия, направленного на подъем рабочего настроя.
На настроение людей влияет множество индивидуальных и социальных факторов. На фоне общей информационной повестки у людей происходят личные микро-события, радостные и трагичные, которые накладываются друг на друга. Чтобы отделить личное от коллективного, проводят серию коротких пульс-опросов для выявления общего тренда.
При проведении экстренного опроса спрашивают о состоянии, а не об отношении к произошедшему или прогнозах. В состоянии сильного стресса человеку свойственно туннельное восприятие ситуации: он фиксируется на негативе и не способен увидеть все возможные сценарии развития событий. Человек сможет дать устойчивую оценку происходящего только после того, как пройдет все стадии осознания неизбежного от отрицания до принятия.
Сама анкета должна быть короткой – до 10 вопросов. Так как при сильном переживании избыточная рефлексия и самокопание могут усугубить ситуацию. Небольшой опрос не отнимет у сотрудников много времени, при этом они почувствуют, что компания слышит их в моменте.
Если это серия пульс-опросов, часть вопросов может повторяться, чтобы оценить настроение в динамике, часть – ротироваться, чтобы изучить проблему с разных сторон и подобрать актуальные меры поддержки.
К тому же, короткая анкета соберет больше ответов. Что немаловажно, так как опрос проводят в сжатые сроки, а для принятия решения нужны ответы более 65% сотрудников.
Так как тема переживаний и страхов является сенситивной для респондентов, анкета должна быть анонимной. При этом удаленным сотрудникам желательно дать возможность подписать ответы, чтобы оказать им точечную помощь.
Как сформулировать вопросы, ориентированные на актуальные меры поддержки
При проведении внепланового опроса респондентов просят назвать эмоции, которые они испытывают, оценить их интенсивность и способность блокировать ежедневную рутину.
Чтобы помочь сотрудникам в сильном неконтролируемом стрессе, компании приглашают в штат психолога или заключают договор с онлайн-сервисами психотерапии. Сессии с психологом сегодня включены во многие программы добровольного медицинского страхования.
В этом случае задача эйчара – рассказывать сотрудникам о том, что есть такая возможность, как ей воспользоваться, какую пользу компания видит в этом, как обеспечивается конфиденциальность отношений «клиент-психотерапевт».
Провайдеры ДМС также организуют онлайн и оффлайн лекции о том, как минимизировать воздействие острого и хронического стресса на организм.
Кроме того, этот блок вопросов позволит выявить подразделения или категории сотрудников, которые наиболее уязвимы перед возникшей угрозой. Так, компания сможет организовать адресную поддержку сотрудников и помочь руководителям отделов поддерживать работоспособность подчиненных, которые находятся в фазе острого стресса.
В критические моменты люди не могут давать оценки или предлагать конкретные действия, но они могут сказать, чего они боятся.
В пандемию основной страх был «я заболею, и мне не помогут». В ответ на это компании разрабатывали программы медицинской помощи сотрудникам с тяжелым течением болезни. Брали интервью, организовывали лекции врачей о том, как вести себя во время пандемии и при обнаружении первых симптомов. Это позволяло менять отношение людей к ситуации, создавать пространство уверенности, демонстрируя, что компания адекватно реагирует на внешние вызовы, а не плывет по течению.
После введения санкций у сотрудников компаний, которые столкнулись с разрывом цепочек поставок, был страх потерять работу. В этом случае задача администрации состояла в том, чтобы рассказывать, что найдены новые пути поставок в обход санкций, как компания будет работать в новых обстоятельствах, показывать сотрудникам перспективы развития бизнеса в текущих условиях.
«Независимо от специфики кризиса, один из главных страхов сотрудников – страх неопределённости.
Руководителю может быть не просто делиться с сотрудниками негативом. Но избегание неприятных тем усугубляет ситуацию: сотрудники остаются в неведении, начинают строить догадки, тем самым ещё больше накручивая себя и коллег.
В этом случае оптимальная стратегия – открыто делиться новостями и честно рассказывать о проблемах. При этом любая определенность будет снижать уровень стресса: отвечайте на вопросы конкретно и оперативно, ставьте задачи с четким результатом в цифрах».
Чтобы разработать план действий, спросите сотрудников, что в данный момент помогает им справляться со стрессом. Узнав, какие ресурсы поддержки они используют, чтобы контролировать переживания, компания может их усилить. В трудные времена островками стабильности для многих становятся работа, семья, друзья, хобби.
Кого-то поддерживает работа, как то, что нужно продолжать делать независимо от обстоятельств. В этом случае задача руководителя – апеллировать к её устойчивости и рассказывать о предстоящих задачах. Перед теми, кто активно ищет возможности профессионального развития, руководитель может ставить новые вызовы.
Кто-то сохраняет стойкость благодаря семье. Чтобы укрепить эту опору, в пандемию некоторые компании запускали социальные программы поддержки семей сотрудников.
«Для кого-то терапевтическим становится дружеское общение. Для усиления этого ресурса компании создают корпоративные команды для участия в квизах или спортивных соревнованиях, организуют пятничные вечера настольных игр, проводят тематические мастер-классы, где в роли мастеров выступают сами сотрудники.
Эйчар может предложить варианты досуга, помочь организоваться и поддерживать инициативу. При этом важно дать сотрудникам свободу выбора и возможность проявить свои скрытые таланты. Главное – не оставлять людей один на один с тревожными мыслями, создавая для них поле социальной поддержки».
Другой важный показатель, на который стоит обращать внимание в кризис, – уровень корпоративного или социального оптимизма. Этот показатель измеряет отношение сотрудников к кратко- (3 месяца) и среднесрочным (12 месяцев) перспективам развития компании.
Если в коллективе главенствуют пессимисты, задача руководителя – показывать отсутствие серьезных препятствий для работы компании, рассказывать о возможностях развития бизнеса в сложившихся обстоятельствах. Тем, кто попал в ловушку туннельного восприятия, нужно помочь сместить фокус с негатива на происходящее здесь и сейчас.
«Руководитель может доносить важную информацию в разных форматах. Это могут быть ежедневные 15-минутные созвоны по текущим задачам или личные встречи один-два раза в месяц.
В крупных компаниях, где у руководителя нет возможности лично общаться с каждым сотрудником, можно создать блог или чат, чтобы делиться актуальной информацией и отвечать на комментарии. Раз в неделю или реже можно проводить вопрос-ответ сессии: с помощью анонимной формы заранее собирать вопросы, а затем развернуто отвечать на них».
Важно помнить, что кризис формирует групповой опыт преодоления сложных вызовов, который способен повысить лояльность сотрудников или, наоборот, снизить доверие руководству, которое в критический момент отстранилось от проблем коллектива.
Также по теме:
Также по теме:
